為什麼說績效管理是一個系統工程

『壹』 企業為什麼要做績效管理

我們通常說的績效考核是performance
appraise或是performance
evaluation，就是績效評價和考評的意思。而績效管理則是performance
management。績效考核並非西方人首創，中國人也有，從學生時代開始就知道要考試，這就是一種考核，而到了工商企業界，考核也是經常都有的，盡快最初的考核是很粗糙的，計件考核或是計時考核。但如果涉及到績效管理則又不同，更多的是來自於西方的管理研究和管理實踐。究其原因，考核其實只是一種手段，而到了績效管理就又不同，變成了一種思想和工具。
目前，國內大多數稍具規模的公司都在做績效考核。當然，每個公司推行績效考核的目的各不相同，具體表現在考核結果的運用上各不相同，有的公司把結果作為工資發放的標准；有的公司作為剋扣和處罰員工的依據；還有的純粹為了跟風做秀，表現自己公司管理的是多麼規范……種種原因和方式各不相同，而真正做的好的並不多。究其原因，無外乎企業本身本末倒置。我曾經參加過一些活動，聽到過很多企業所做的績效考核（管理），大多數是套用一些流行的概念包裝自己，歸根到底做的就是考核，而且是很原始的那種考核。被套用最多的概念是KPI，其次是BSC，說得最多的就是smart原則，強調的就是指標要量化。不知不覺中往往會走上一個誤區，把考核的形式和模式固定了，總是覺得只要掌握了以上這些東西就可以把任何一個公司的績效考核做好，大有放之四海皆準的態度。其實，在企業管理中，這是最要命的態度和想法。沒有什麼管理理論是永恆的，即使是同質化很高的企業，其自身的戰略定位、企業家精神、員工構成和素質、機器設備狀況等等各個方面都是有差距的，所以，如果在不同的企業運用相同的管理模式，那就是大錯特錯了。那我們為什麼要研究那麼多管理模式呢？那是因為可以把這種研究作為一種借鑒和啟發，從別人的成功和失敗中可以窺探出自己企業成功的途徑。
為什麼企業需要績效管理？要回答這個問題就要搞清楚到底什麼才是真正的績效管理。

『貳』 為何要談流程績效

企業不同部門如何分工，如何協調等問題，這都不是客戶關心的，客戶只關心你的企業能否在最短的時間內由統一介面提供整合的、最優質的服務。 人力資源體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。 為何很多組織不談流程績效 既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織並沒有開展這一工作呢?我們需要了解一下原因，以便有利於此工作的有效開展。 客戶質量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務質量維度是什麼?這些質量指標與內部哪些流程有對接?這些流程涉及多少部門多少崗位?各部門崗位是如何影響這些指標的?提高這些質量指標的關鍵點在哪裡?由誰來計劃、組織、監控整個工作持續有效地開展?整個工作的持續動力在哪裡? 所以，流程績效管理絕對是一個系統工程。 如何做流程績效管理 那我們如何才能有效執行好流程績效管理工作呢?總裁學習網總結了一套方法，命名為「流程績效管理六步法」。 第一步：取勢 這里的取勢有兩層含義： 一是高層支持。對於目前國內企業發展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設置績效指標並有效管理的企業，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續地支持。 二是選擇恰當的時機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。 第二步：成立推動組織 上文說過，流程績效管理工作是一個系統工程。所以必須成立一個虛擬組織來協調推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責人應該是企業高管，組織成員應該是關鍵流程領域的負責人。這個組織具體的工作職責是： 1、組織協調;2、工作策劃;3、執行工作計劃;4、檢查工作效果;5、資源提供;6、重大問題決策。 第三步：流程重要度分析 有必要設置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業競爭力因素等。完成重要度分析後，還要遵循先點後面、先易後難、先業務後職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環再全面鋪開。

『叄』 為什麼要有績效系統

不同績效考核方法利弊分析 在現代企業管理當中，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業達到設定的戰略經營目標。
目前企業的績效管理模式主要有360度綜合考核，基於KPI的績效考核，基於BSC的績效考核，基於目標的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基於上述模式的延伸和變通。
一．360度綜合考核
360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。
可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。
實行360度考核要注意以下事項
1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。
因為對於相同職位的被考核者，他的考核者一定是統一確定的，不能出現同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。
2．考核實行匿名考核
為了保證考核結果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。
3．考核一定是基於勝任特徵
勝任特徵是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特徵。
我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業內部職位的勝任特徵考核模型。
360度考核的優點主要有：
1．減少考核誤差，考核結果相對有效
因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。
2．可以讓員工感覺企業很重視績效管理
讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對於員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。
3．可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力
現在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利於促進員工的全面快速成長，有利於企業人力資源整體水平的提高。
但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：
1． 成本較高
因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不願意採用此種考核模式。
2．因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我們說反映一個部門或一個員工的業績高低和優劣，在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。
3．因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性
很簡單，部門小，並與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。
二．KPI績效考核
KPI是指關鍵績效指標，注意這里指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬於關鍵性的績效指標，哪些是屬於一般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。
其實KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對於企業控制約束經營行為，傳播企業效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業績效無效的行為出現。
確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。
那麼KPI績效考核的優點是什麼呢？
1．目標明確，有利於公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3．有利於組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI並不是針對所有崗位都適用
我們說對於特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。
同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標後才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可三．基於BSC的績效考核
BSC是USA的卡普蘭教授創立的,據調查,在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC,可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.
BSC的實行有以下優點:
1．戰略目標分解,形成具體可測的指標. 因為企業戰略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。
2．BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。
以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，採集的考核信息也是並不完全對稱的。
同時也有以下不足之處：
1．BSC實施難度大，工作量也大
首先准確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規范的管理平台，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。
2．不能有效地考核個人
BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。
3．BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用
因為戰略是屬於長期規劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該准確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。

『肆』 績效管理為什麼說應該是一個過程管理

1、什麼叫績效？什麼又要過程管理？
績效就是把要做的事和做到的結果來比較，去識別還要做哪些事。績效的關鍵在於改進而不是考核。要是過於強調績效考核，績效管理馬上成為無解的難題。這樣，績效管理自然成為一個過程。
2、過程並不是像水流一樣流，或者一系列工作的先後順序。過程管理的關鍵在於客戶識別和目標識別，然後再把要做的事串起來。
3、當然，績效管理不可能不考核，只是說考核越少越好，不宜面太大。這里的原由，先品品吧。

『伍』 企業績效管理的目的

1、提高決策層本身工作的規范化和計劃性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半；
2、改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位（部門）摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；
3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；
5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。

『陸』 為什麼說績效評價是人力資源管理中最重要的環節

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

『柒』 當前績效管理存在的主要問題是什麼原因措施

1．缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把「績效管理」簡單地理解為「績效評估」，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作並沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了並不等於整個系統的各項工作都完成了。

2．績效評估的目的誤以為只用於利益分配

傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種「立足現在看過去」的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由於只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是「立足現在看將來」。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

3. 績效指標設計不當，績效考核標准不規范

績效指標與企業戰略目標脫節，二者之間沒有實現有效的承接。員工的績效指標不是從企業的戰略目標逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，不是自上而下的分解。實際的操作中大多採用一些無准確定義的指標來考核員工，導致績效管理流於形式。
考核標准模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以准確量化，考核執行難。考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。

4．誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而並非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。

績效管理之所以會出現上述問題，究其原因，主要有以下幾方面：

1. 由企業本身特點導致

有些企業實力較弱，競爭力不強，不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案，經常把一些比較先進的考評手段實行「拿來主義」，但沒有注意到它的針對性如何。或者企業規模較小，缺乏系統化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定「員工個人發展計劃」、「培訓計劃」、「薪酬計劃」等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。

2. 績效管理缺乏系統性

從宏觀上講，企業不太重視以未來願景的構建來引導企業發展，使績效考核失去了最根本的基礎。績效評價的目的在於引導員工尤其是經理層的思維和行動方向，這就需要企業願景或發展戰略的指導。同時還要進行SWOT分析，以便更現實地考慮其戰略。從中觀上講，企業往往沒有明確「關鍵業務領域（KPA），使績效管理失去提高關鍵業務領域的效率和效果的功能。從微觀上而言，企業關鍵績效考評指標體系設計不合理，要麼指標不合理，體系龐大，面面俱到，不能根據企業發展的不同階段，確定適當數量的、可執行的考評指標。要麼指標權重和標准設計不合理，不能體現企業的引導意圖。要麼考評周期不合理，過長或過短。績效管理系統內部各環節之間也在相互脫節現象。

3. 績效管理缺乏運行環境

績效管理系統作為一個系統，它並不是一個封閉的系統，而是一個動態開放系統，有著自己特定環境，這些環境因素質包括企業文化、企業全面預算以及人力資源管理其他職能等。績效管理只有與企業特定的環境相吻合時才能得以生存和發揮它的優勢。企業在實施績效管理過程中，缺乏對運行環境的很好研究，也不能根據環境的變化，對績效管理系統進行調整，使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實施。

我們應該採取哪些改進方法和措施來提高績效管理水平呢？

首先，建立完整績效體系，確保績效管理循環的有效運行

績效評估只是績效管理系統中一個環節。為確保績效管理系統的有效運行，必須認真對待績效評估後的績效反饋與績效獎勵環節。績效管理並不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業的整體績效作為最高目標。因此，績效評估後必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標，從而為企業總體績效的提升而努力。

其次，強調績效管理的「績效提升功能」

績效評估不僅是作為年終獎金發放或工資調整的工具，更重要的是實現員工績效的改進和提高。各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何藉助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。

再次，科學設計績效指標，客觀制定考核標准。

績效指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，將企業的各項指標由企業到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據個人的年度工作目標，結合崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然後要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，來最終確定各個崗位的績效指標和考核標准。

最後，加強培訓確保績效管理的有效實施

我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。並通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。

『捌』 為什麼說績效管理是一個系統工程

績效管理不只是對結果的評價，通常會涉及到績效標準的確定、目標的確定，以及績效過程的管理和控制，績效目標的回顧和結果對反思，做到PDCA的循環，達到持續改善績效的目的；它是一個確定標准，控制過程，評價過程，反思工作改進，達到更好的經營成果的整體化運作，

『玖』 為什麼說績效管理是「一把手工程」

績效管理，作為一個管理系統，歸根結蒂是一種「手段」，作為手段它要服務於目的。績效管理的目的就是組織的「績效」。不論是民營企業，國有企業，還有事業單位，組織的性質不一樣，其對「績效」的關注點有所不同，但都不外乎是組織的一把手所直接關注的重點，組織的績效也可以說就是「一把手的績效」。一把手的績效，當然需要一把手來抓。另外，作為組織的領導者，要對一個組織進行管理，首先要明確組織的任務目標，然後，將任務目標通過合理的分解，從而轉化為「全員的績效」。全員的績效，也只有一把手才具有全局的強力推動能力。績效管理在一定程度上就是「緊箍咒」，只有觀音菩薩才能給孫悟空戴得上，二師兄想給大師兄戴個「緊箍咒」，那純屬沒事找揍。如果再想讓大師兄說：「戴這個玩意真好」，那無異於「痴人說夢」。