① 工程的产值计划无法完成，就管理者而言存在哪些问题请列举一些！！
1、为什么产值计划无法完成
（1）大多数是由计划制定者的专业素质低及实践经验少所造成的。在企业中，往往因为运行成本或其它原因，在某些岗位上很难找到行业内具备较高水准的员工。那么如何解决呢？一是换人；二是入职再培训；三是一改“一言堂”的做法，建立科学的计划方法，通过集思广益和请教非本企业的专业人员来解决重大项目的计划欠周详的问题。
2、“在计划执行过程中的监控力度不足”。
有了合理的计划，却不能按计划实施，那么肯定是执行力的问题。为什么会产生这个问题呢？
（1）现场监管人员管理素质不高，组织及协调能力差，也不能实现工作的良好分解，应变能力也差一些。
（2）没有形成良好的计划执行监管机制。对计划的管理我认为是一种反馈系统。首先是输入，即计划的制定；然后是计划的分阶段实施；再后是每阶段的计划执行结果显示；最后是针对该阶段的输出结果进行考评，然后与原计划对比，进行纠正。这是一套循环反馈的系统。如果没能按照计划执行（前提是计划是合理的），那么往往是这个管理机制出现了问题。试问一下，你们的计划是分阶段拟定的吗？你们拟定了每个阶段要完成的考核标准了吗？安排相应人员针对不达标（包括超时及输出结果不合标准）的标准进行纠正了吗？如果没有分阶段的来监控，最后当然会差很多。
3、关于意外发生的情况
意外是肯定会发生的，有句老话，叫计划赶不上变化。一般的处理方式是提前打好时间上的富余量，在做计划时尽量考虑可能会发生的意外情况，提前做一下准备。考虑的越全面的计划，其可行性就越高。这是由参与制定计划的管理人员水平所决定的。
希望能帮到您！
② 如何尽快完善原有项目的管理才能逐步增加产值再发展
根据目前国内外经济形势的变化，加之，国家宏观经济政策的调控，我们施工企业面临着施工任务缩减等不利局面，公司决定开展执行力建设年活动，集团公司三会也提出了四化管理，即：国际化战略、区域化经营、多元化发展、精细化管理。我们作为具体的施工项目，重点应该落实到精细化的管理，但是精细化管理的落脚点应该在于执行力的建设，如果没有执行力，再好的管理也会成为无根之木、无源之水。
精细化管理，具体来说就是落实管理责任，将责任具体化、明确化，将有限的资源发挥最大效能。推进精细化管理的最终目的是提高全体员工的精细化管理意识，提高全体员工精细化作业能力素质。而管理意识和作业能力的提高，最终要依靠强有力的执行力来做前提，所以我个人认为对于具体的施工项目，必须在强有力的执行力下进行精细化管理，项目的各项工作和目标才可能有成效和实现，所以推进精细化管理迫在眉睫，刻不容缓。
作为项目部的一名员工，执行力就是要体现出服从、负责、敬业的态度，这样才能确保项目部的执行力建设，从而使精细化管理扎实有序推进，促进项目部的管理水平提升，达到既定的各项目标。结合公司来说，完美的目标与宏图，精细化的实施方案，如果不能执行下去，那也只能是纸上谈兵。下面就如何加强执行力建设，推进项目精细化管理谈一下我个人的观点：
一、明确岗位职责，是提升执行力，实现精细化管理的思想保证
岗位职责指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，要明确岗位职责就要根据工作任务的需要确立工作岗位；根据岗位工种确定岗位职务范围；根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率，进而根据岗位的性质明确实现岗位的目标责任。
结合施工项目部来说：项目成立后，要根据项目部实际情况，迅速地明确领导班子成员及各职能部门的岗位责任，使领导班子及各部门尽快清楚自己的职责，以便于有针对性地开展工作，只有组织机构健全，才能保证各项工作顺利开展，此外还应尽快明确各部门员工岗位职责，使其能够知道自己应该做的事，按要求去开展工作，从而保证项目部整体工作的有效运转。
二、健全制度并严格贯彻，是提高执行力、实现精细化管理的组织保证
人和事只有通过严格的制度来进行管理，才能规则清楚、职责分明、任务明确，制度落实到位，执行力才能得到保证。
汪中求在访谈中提到了精细化管理的核心就是要有规则，而且规则要系统和细化。确实是没有规矩，不成方圆，要进行精细化管理，我们首先要让大家有章可依、有据可查，这样我们精细化的管理才能有根。我们具体的人，只是具体的执行者，我们有了高技能和素质的执行者，那么，精细化的管理就顺理成章的得以贯彻和执行。
比如项目开工，人员进场，在组建项目管理机构的同时，必须把各项管理制度的学习、项目部各项制度的制定、落实作为首要任务，并使这项工作贯穿于项目的始终。这些管理制度包括集团公司、公司的各项标准、制度、文件以及项目部根据项目实际情况制定的各项管理制度，除项目部集中组织学习外，各部门、作业队乃至班组应结合本部门的实际情况自觉组织学习，只有不断通过学习让管理制度入脑入心，才能规范员工的行为，从而按制度要求履行自己的岗位职责。否则，如果项目部各项制度林林总总、各种管理办法细致入微，然而不能全面贯彻，许多管理制度形同虚设，渐渐失去了其严肃性，降低了其在员工心中的份量，所以不但要加强制度建设，更要加强制度的贯彻落实，才能切实提高全局的执行力，为实现精细化管理提供组织保证。
另外我们还可以清楚地看到，凡是各项制度健全，执行力不折不扣，政令畅通，令行禁止的项目部，精细化管理工作必定十分到位，扎实有序，项目部的各项工作在公司绝对名列前茅。反之，管理制度名存实亡，有章不循，有令不止，执行力软弱无力的项目部，正常的工作都很难有序开展，精细化管理更是无从谈起，这种管理水平，必将导致项目部各项工作十分被动，最终将会成为制约项目部乃至公司发展的重要因素。
三、加强基础工作，是提高执行力、实现精细化管理的条件保证
基础工作不扎实，主体工作就会成为无根之木、无源之水，工作就会失去针对性、时效性和可操作性，执行力就会大打折扣。
我个人认为精细化管理需要的基础工作的建立健全，需要我们进行超前筹划和周密考虑，这样我们的精细化管理才可能被很好的执行和贯彻，干任何工作才可能达到事半功倍的效果，否则，工作将会干得很费时、费力和费劲，甚至狼狈不堪。
比如项目物资设备的管理，因为价格波动、资金支付、成本压力、供货渠道及来源等多方影响，要在主材、辅材和周转材料三个方面，确实将数量和价格管理做到总成本最低；设备管理要从设备状态评估-维修方案评审-配件采购-维修实施-维修质量验收的每一步精细地把质量和成本管控到位；全面预算和经济活动分析的管理方面，要实现项目的总预算、年度预算、月度预算目标，必须将预算管理的全员、全过程、全方位管理的考虑落到实处，各部门都要对管理成本和经济活动进行有效分析，结论要尽可能量化，分析后的成本管理偏差要能落实到具体的管理行为改进上。
我们自己也扪心自问，我们做得很好吗？我们在超前筹划和周密考虑工作上到底做到多大的程度，结论应该不是很理想。我们的差不多、想当然的思维同样存在，而且也是根深蒂固，这样的管理人员我们可以随便找来一大堆。原有的工作思维方式，那都是自己的规则，这些形成的规则与企业的规章制度可能很不相符，甚至完全相悖。希望通过全集团公司、新运公司的精细化管理，乃至我们路桥公司的春风行动，把大家原有的工作思路进行重新的梳理和调整，在熟悉规章制度的前提下，对基础工作进行筹划和周密考虑，我们再谈精细化管理才能落在实处、管在真处。如果工作仅仅局限在现场冲锋陷阵等等的工作态度，那么，精细化的管理根本无从谈起。
四、提升工作质量和效率，是提高执行力、实现精细化管理的效能保证
执行力就是按质按量按时地完成工作任务的能力。干工作要着眼于快，只争朝夕，提高办事效率。因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬雷厉风行的工作理念，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，坚决解决执行不力，执行失败的问题。项目部的施工任务要落实到每一天，确保每天每时的效率；控制成本要落实到每一项工序、每一个工作人员。
从我们项目查找和查摆的具体问题就可以说明一些我们的工作质量和效率。例如：我曾安排项目上的机械、物资部门对 家底进行盘查，结果是敷衍了事的进行统计和归类，也就是没有进行精细化的管理和工作。此时设备的电路改造需要部分电缆，两个主管部门的反馈的意见都是需要新购，但是项目当时的资金压力很大，于是我就重新要求进行方案和物资资源的认真梳理，结果是一分钱没有花电路改造顺利的完成了。从我们这件具体的事例就说明，一方面我们的部门工作质量低下，管理没有进行精细化，另一方面我的执行力不强。没有很强的执行力或者激励、奖惩制度，大家都想着不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处，如果一个企业或者项目形成了这种工作氛围，那么各项工作肯定干不好。可能公司其他项目存在类似的问题也很多，我个人认为如果我们的工作质量和效率严格按照精细化来开展，这样我们的各项工作没有干不好的。
五、实施绩效考核，是加强执行力，确保精细化管理的有力工具
绩效考核是加强项目执行力建设，推行精细化管理的有效工具，项目员工的工作评定最终要借助绩效考核来完成。如何实施利用好这一工具，提高员工的工作积极性是关键。所以，实施绩效考核必须要达到良好的实际效果，否则，反而起很大负面作用。因此，项目部实施绩效考核必须要根据实际情况，制定切实可行的，易于操作的考核措施，在实施过程中，一是考核范围应该全面覆盖，领导班子应该率先垂范，做员工的表率，使考核力求公平公正；二是实施绩效考核时应按照不同的考核对象，制定不同的考核内容，并且要易于操作；三是应根据项目的实时进展及员工的工作情况，及时将考核内容进行动态调整，使考核有针对性；四是及时将绩效考核与员工立足岗位创先争优挂钩，增强员工的履职意识和荣誉感。
六、提高队伍素质和团队精神，是提升整体执行力，确保精细化管理的保证。
团队的执行力取决于队伍的整体素质和合力，同样一个项目的执行力的强弱取决于它是否具有相互沟通、协调配合的团队精神，是否具有团结共事的和谐氛围，是否具有集体凝聚力。我们一个项目部就是一个团队，只有提高团队素质、增强团队合力才是提高执行力的基本途径，因此，加强队伍建设，提高员工队伍的整体素质，培养项目团队精神是提升执行力的根本保证，也是确保工程项目各项目标任务完成的关键。
要实现团队精神，对于我们每个参与管理的人提出的要求都是很高的，如果我们每位管理者没有一个较高的思维水平、专业素质和业务技能等，或者我们集体中的某些管理者只会口头说教，遇到困难退缩，出了问题推诿责任，这样的管理者在员工心中不会有威信，也不可能成为员工队伍整体合力的凝聚者，那么，我们的团队的整体素质和合力就会低下，就很难谈到精细化。因此，我个人认为要实现精细化的管理，我们团队的每个人首先就要不断的提升自己的业务技能和综合素质，只有通过自身不断的发展，才能提高我们的队伍素质和团队精神，精细化管理才有根基，否则，我们所进行的管理只是糊弄人的管理。那么，可能项目的施工安全、质量、进度和成本等方面的管理工作应该是不能处于受控的状态。
七、加强项目党建工作，是加强执行力，推动项目精细化管理的有力保障
要实现项目部的精细化管理，项目部党组织的支持、保障、监督作用必不可少。项目部成立后，应在公司党委的支持下，尽快完善项目部党组织机构，选配政治素质高，协调能力强，现场管理经验丰富，熟悉党务工作的复合型党员干部担任党工委书记，根据项目实际，迅速开展工作。其次，项目部党组织严格落实每月的中心组学习，支委会、党员大会、党小组会、党课等三会一课党组织会议制度，用会议制度的落实促进党建工作的正常开展，促使项目部党员团结，进而促进项目管理水平的提高。第三，项目部党组织要结合项目施工生产实际，开展充满活力、鼓舞干劲，富有特色，卓有成效的各项组织活动，保证项目施工生产的顺利进行。第四，切实实行项目党组织的监督机制，从劳动纪律执行、员工绩效考核、党风廉政建设、劳动竞赛开展等各方面充分发挥党组织的作用，使项目党组织真正成为推动项目执行力建设，实施精细化管理的有力保障。
③ 项目完成后建筑施工企业的产值是不是和销售收入一样
项目完成后的话，他的厂值和收入是一样
④ 工程产值和进度一样吗有哪些区别谢谢
工程产值和进度不一样
在建筑业统计报表制度里， 建筑业总产值包括建筑工程产值、安装工程产值和其他产值三部分内容。
建筑工程产值是指列入建筑工程预算内的各种工程价值。包括：
a.各种房屋如厂房、仓库、办公室、住宅、商店、学校、医院、俱乐部、食堂、车库、招待所等房屋建筑，按照当前预算制度规定，列入房屋工程预算内的暖气、卫生、通风、照明、煤气等设备价值及其装饰油漆工程，以及列入建筑工程预算内的各种管道(如蒸汽、压缩空气、石油、给排水等管道)，电力、电讯电缆导线的敷设等工程[1] 。
b.设备基础、支柱、操作平台、梯子、烟囱、凉水塔、水池、灰塔等建筑工程、炼焦炉、裂解炉、蒸汽炉等各种窑炉的砌筑工程及金属结构工程。
c.为施工而进行的建筑场地的布置，工程地质勘探，原有建筑物和障碍物的拆除及平整土地，施工临时用水、电、汽、道路工程，以及完工后建筑场地的清理，环境绿化工作等。
d.矿井的开凿、井巷掘进延伸、露天矿的剥离、石油、天然气钻井工程和铁路、公路、港口、桥梁等工程。
e.水利工程，如水库、堤坝、灌渠以及河道整治等工程。
f.防空、地下建筑等特殊工程。
g.装饰装修工程。
工程进度：应该是工程的形象进度。
工程的形象进度：一般指的是可以直观感觉到的进度。 形象进度一般讲总体形象进度和分项工程形象进度，用图表表示，在图上标注分部分项工程，并实时更新涂色，以示工程完成情况。
具体内容：
一：反映工程现在的完成情况（即百分比）
二：与施工组织设计中编制的计划进行比较，检查进度是超前还是滞后，以指导对后续工作的安排。形象进度的具体表现形式需要用数字来体现。此数字指的是造价，即已完成的工程量要换算成造价，再与该项目的总价进行比较，其比值就是该项目的形象进度。比如说桥梁工程的形象进度，即需要将已完成的所有桥梁工程量折算成造价，与合同中桥梁工程总造价相除，这就是桥梁工程的形象进度；如要了解工程总进度，则需要将所有完成的工程量均换算成造价，再与合同总价相除，这就是工程总体形象进度。形象进度是领导及时掌握工程完成情况最直观有效的信息。工程形象进度是表明工程活动进度的主要指标之一，它用文字或结合数字，简明扼要地反映工程实际达到的形象部位，借以表明该工程的总进度。各种房屋、构筑物单位工程的形象进度，要根据它们的本身特点来表示。住宅小区建筑工程形象进度一般可分为基础、结构、屋面、装修、竣工等表示。单项工程形象进度，是以单位工程形象进度为基础的。根据一个单项工程内各单位工程的形象进度，就可以说明整个单项工程的形象进度。同样道理，根据单项工程的形象进度，就可说明整个建设项目的形象进度。对于地区或部门来讲，除了重点掌握某些主要项目的形象进度外，还需要观察地区或部门工程形象进度的综合情况。为此，就要计算项目分别处于各个不同施工阶段的个数，如处于准备阶段、土建施工阶段、安装阶段、建成投产或交付使用阶段的个数，从而形成地区或部门形象进度的综合概念。
⑤ 实际完成产值与已完工程实际费用是一个意思吗
应该不是一个意思，例如说施工单位：
完成产值=已完工程预算费用；
已完工程实际费用=实际成本费用。
⑥ 实际工程产值怎么计算,如图。。。。
指建筑企业或单位自行完成的按工程进度计算的建筑安装生产总值。也就是由于施工生产、安装作业因素带来的对产品价格的提高而衍生出来的产值。其范围包括：（1）建筑工程产值；（2）设备安装工程产值；（3）房屋、构筑物大修理产值（4）现场非标设备制造产值。工程产值同工程投资有很大区别，并不对等。工程投资要包括管理费用，财务费用等未转化成实物的工程费用。工程产值是直接转化成固定资产的实体部分，但因其可能产生签证，所以并不能确定工程投资和工程产值对等以及哪一个额度更大。